La actitud impredecible del líder produce contextos de incertidumbres
Chichí Páez - 29 de septiembre de 2024
circunstancias, o son éstas las que crean al líder?
En un entorno cada vez más imprevisible (que no se puede prever o conocer con base en indicios), la demanda de líderes que no se limiten a las estructuras convencionales es más evidente que nunca.
La sociedad actual está sumergida en el concepto de liderazgo orgánico, donde los líderes son capaces de diseñar procesos flexibles y facilitar la existencia de entornos de trabajo ágiles y creativos para navegar por las complejidades de la realidad actual. En períodos de cambio e incertidumbre, los líderes deben dedicar tiempo a observar, estudiar analíticamente, comprender y guiar el crecimiento colectivo en sus equipos. El concepto de liderazgo ya no depende de la posición, jerarquía o número de personas que responden a esa persona directamente.
Se está viviendo en la época de más incertidumbre desde la Segunda Guerra Mundial y, posiblemente, una de las crisis humanitarias más grandes que ha vivido este planeta. Lo único seguro de todo esto es que al terminar se vivirá un nuevo entorno natural. Aunque todo el mundo habla de “nueva normalidad”, de normal va a tener muy poco. Entonces, se tiene que hablar de “nuevo natural”.
¿Qué se entiende por incertidumbre?
Según la Real Academia Española de la Lengua, se puede definir la incertidumbre como la falta de conocimiento claro de algo. Tomando este significado y analizando lo que se está viviendo hoy, un día obligan a cambiar la rutina, los hábitos y no se sabe hasta cuándo, cómo ni por qué ni para qué. Falta de claridad. Muchas falsedades, engaños y embustes y esta situación causa grandes dificultades, retos y oportunidades y todo por el estilo tóxico del líder.
Las empresas que tengan éxito serán aquéllas con más capacidad de adaptación e innovación para aprovechar las oportunidades que se crearán. Sobrevive el que mejor se adapta, enseñó Darwin.
Hoy más que nunca, el líder de una organización tiene que liderar en la incertidumbre. En la conciencia colectiva está muy arraigada la asociación del término “incertidumbre” a un estado de zozobra emocional y de angustia vital que hay que evitar a toda costa. El ser humano se siente indefenso ante los entornos falsos; en las organizaciones pasa lo mismo.
Esto está cambiando; las transformaciones que sacuden al mundo van más deprisa que el propio lenguaje. La ausencia de certezas (voluntarias e involuntarias), la volatilidad y la inestabilidad sin control de parte del ser humano se han convertido en el nuevo estándar dentro del entorno mundial, en la realidad que enfrentan empresarios y trabajadores en su quehacer diario. Algo que forma parte de la cotidianidad no se debería vivir con angustia.
El ejército estadounidense fue uno de los primeros en comprender la necesidad de saber adaptarse a las circunstancias de convertir lo excepcional en el pan nuestro de cada día. Fueron sus militares quienes en los años 90 acuñaron el acrónimo VUCA (volatility: volatilidad; uncertainty: incertidumbre; complexity: complejidad; y ambiguity: ambigüedad) para definir las nuevas condiciones de imprevisibilidad permanente en las que se vieron obligados a operar durante los conflictos armados de Irak y Afganistán. Su filosofía es sencilla: ¿para qué amargarse por algo que no se puede modificar (la imprevisibilidad)?
Empeñarse en seguir jugando bajo unas normas desfasadas, sólo porque es “lo que se ha hecho siempre”, únicamente puede conducir a la frustración y al fracaso. ¿Qué tal si se trata de conocer las dificultades del nuevo modelo y se intenta funcionar de acuerdo a sus esquemas?
Para Eric G. Kail, coronel del ejército norteamericano y profesor de Psicología y Liderazgo, la ambigüedad, la mentira y el engaño son unas de las principales causas de conflicto en cualquier organización, un potencial factor de riesgo y hasta de muerte empresarial. Es un elemento que hace que amenazas y oportunidades (las dos variables ofrecidas por el entorno e integrantes de la Matriz FODA) sean más complejas, costosas de identificar y conceptualizar, lo que dificulta una reacción a tiempo.
Una de las principales labores del líder predecible consiste en siempre dar claridad en sus procesos comunicacionales acerca de las tareas y objetivos de sus colaboradores para evitar que las causas anteriores (ambigüedad, mentira y engaño), producidas en el contexto por el líder impredecible les paralice. Un líder impredecible (ése cuyo comportamiento no se puede predecir, no se puede suponer) produce contextos de incertidumbre: de falta de certeza, donde es imposible describir exactamente el estado existente ni el estado futuro.
Según Kail, tres son las directrices que deben cultivar los líderes que les permiten desenvolverse con éxito bajo condiciones de incertidumbre: 1.- escucha activa, lo que implica prestar atención a voces de equipos diversos para que todos se sientan parte de un proyecto común con sentido y propósito; 2.- abrirse a nuevas ideas, lo que supone analizar las de los miembros del equipo con el mismo interés que se valoran las propias; y 3.- desglosar una gran victoria en muchos pequeños éxitos, porque una sucesión de aciertos, aunque sean ínfimos, deja un magnífico pozo de confianza entre los interesados (“stakeholders”), y esto siempre produce mejores resultados que tratar de crear nuevos contextos basados en el engaño, la ambigüedad y la mentira.
Hoy se tiene que hablar de un nuevo liderazgo para tiempos VUCA. Bill George, profesor de Harvard, habla de liderazgo VUCA 2.0: “vision”: visión; “understanding”: (entendimiento); “courage”: coraje, atrevimiento; y “adaptability”: adaptabilidad. Visión para anticipar los cambios; entendimiento para comprender las sutilezas de los vaivenes del mercado; coraje para dejar atrás la comodidad de los caminos trillados (lo malo conocido); y adaptabilidad para adoptar con celeridad los nuevos paradigmas.
El modelo orgánico fomenta un estilo de dirección basado en la responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de la organización y el desarrollo de la participación, el consenso y el apoyo mutuo que permitan a los equipos de trabajo alcanzar los objetivos de forma ágil y satisfactoria. Y esto lo puede lograr el líder actuando con un estilo actitudinal sano, honesto, correcto y con estas cualidades se puede mencionar que el líder es predecible. Se puede creer en él.
Los nuevos líderes deben salir de su burbuja egocéntrica y abrirse a un modelo de dirección que ponga a las personas y a la innovación en el centro, utilizando la verdad y solamente la verdad.
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Chichí Páez
Dilatada experiencia académica universitaria. Más de veinte años en la industria privada, complementada como Consultor Organizacional. Productor y director del micro-programa "Gerencia en Acción" que se transmite diariamente por Universitaria 104,5FM. Sub-Director de la Revista Digital entorno-empresarial.com
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