Por Oscar Bastidas Delgado
En foros y otras
conversaciones entre actores e investigadores de las Organizaciones de la
Economía Social (OESs), es frecuente calificar como “propias del capitalismo”, sin
mayor análisis acerca de otras categorías o calificativos, las actitudes de
ciertos directivos que concentran conocimientos y poder que por naturaleza y
valores deben ser de los asociados.
Calificar esas
actitudes solo como “propias del capitalismo” deja de lado categorías
organizacionales claves como la centralización del poder y el autoritarismo.
Efectivamente, en el fondo de esta situación se encuentra la lógica del modelo
organizacional burocrático, aquel que permite la concentración de información y
del poder en pocas o una mano, favoreciendo el surgimiento de cacicazgos y
totalitarismos. Obvio: a mal diagnóstico pésimas soluciones.
Para Marx la burocracia
era el cuerpo social inserto en el Estado. Popularmente se entiende lo
burocrático como una organización con mucho papeleo y trabajo atrasado, así
como con alto apego a reglamentos y rutinas sin soluciones rápidas y
eficientes. La Teoría Administrativa la observa como un modelo organizacional
que busca máxima eficiencia con base en la racionalidad de la adecuación de los
medios a los objetivos. Algunas características son:
1.- centralización de
las decisiones; 2.- jerarquía y autoridad con base en el cargo; 3.- carácter
formal y descendente de órdenes, comunicaciones, normas y reglamentos; 4.-
carácter racional de la división del trabajo; 5.- exhibición de autoridad y
poder; y 6. – relaciones impersonales, una visión ilustrativa es la de los
militares cuyos uniformes y símbolos establecen jerarquías.
Ese modelo niega la
necesaria participación que, apuntando a la autogestión, toda OESs debe
desarrollar, máxime si pretende desarrollar el valor de la solidaridad y
merecer el calificativo de solidaria. Para que una organización sea considerada
autogestionaria, particularmente si es de trabajo – asociado, debe apuntar a
cumplir ciertas condiciones,:
1.- Ingreso y retiro
voluntario.
2.- Ingreso por
selección de personas del mismo nivel que ocupará quien ingrese.
3 – aportes económicos
similares, en lo posible.
4.- Aportes en trabajo
como determinante.
5.- Identidad
fortalecida por valores y principios.
6.- Objetivos
claramente compartidos.
7.- Relaciones
personales con bases en conocimientos y condición humana, no en lo aportado ni
en jerarquías.
8.- Gestión democrática
con base en el valor igualdad: una persona – un voto e igualdad de derechos
para ocupar cargos.
9.- “Asamblea de todos”
como espacio democrático de decisión.
10.- En lo posible,
decisiones por consenso buscando unidad al interior de la diversidad de
posiciones.
11.- Comunicaciones sin
fronteras, fluidas y directas en todas direcciones.
12.- Normas y
procedimientos flexibles como instrumentos orientadores y no fines en sí
mismos.
13.- Reparto de
excedentes con base en el valor de la equidad: quien más aporta más percibe.
14.- Trascender a la
sociedad mediante intercooperación e integración buscando generalizar la
autogestión.
Dos condiciones claves:
15.- La rotación
horizontal entre las diferentes actividades de la cadena de valor de la
organización rompiendo la clásica división taylorista del trabajo,
enriqueciendo la visión que los asociados sobre su OES.
16.- La rotación
vertical que les permite transitar libremente desde sus puestos de trabajo
hasta los consejos y asambleas y viceversa, con tiempos determinados en lo
cargos y ojalá por no más de una reelección.
Así que, quienes
concentran información y poder en las OESs niegan esa doble rotación que toda
organización que se pretenda autogestionaria debe desarrollar. Organizaciones
autogestionarias existen, la Central Cooperativa de Servicios del Estado Lara
(Cecosesola) en Venezuela, constituye una bella experiencia; en ella se observa
como la autogestión aporta visión integral de helicóptero y capacidad de
aterrizaje en cualquier actividad a sus trabajadores – asociados
Finalmente, la
autogestión debe invertir la pirámide del modelo burocrático, colocar la base
de asociados en el tope de esa pirámide invertida y a los directivos en el
vértice sin cacicazgos.
El carácter de la
autogestión variará según el ámbito: 1.- micro-autogestión o autogestión
organizacional si se desarrolla en una organización; 2.- autogestión local,
comunitaria o regional; y 3.- autogestión propiamente si se trata de un país;
para quien estas líneas escribe, la autogestión se nutre de más autogestión y
la óptima será la que invierta la pirámide burocrática de un país.
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