Por Oscar Bastidas Delgado
Las organizaciones son
constituidas para enfrentar situaciones o realizar los sueños de sus
fundadores. Son ellos quienes les diseñan el modelo organizacional o de negocio
a partir de los potenciales productos o servicios.
Los fundadores les
precisan la tecnología y el proceso productivo, fijan los perfiles del
personal, determinan las fuentes financieras, establecen sus primeros
lineamientos estratégicos: valores ↔ misión/visión ↔ objetivos estratégicos,
aprueban las herramientas de gestión y las contables, seleccionan la forma
jurídica, redactan el estatuto, suman los potenciales socios o asociados,
realizan la asamblea constitutiva como punto inicial de la real puesta en marcha
y, a partir de allí, les constituyen redes humanas de colaboradores,
proveedores, clientes, comunidades y otras organizaciones necesarias para su
buen funcionamiento.
El proceso emprendedor
no queda allí. Los primeros valores organizacionales son los aportados por los
fundadores, quienes también aportan pretensiones no plasmadas en el dúo
misión/visión, referidas a lo que desean para ellos mismos, sus familias, el
país y las generaciones de relevo.
Son pretensiones no
formales, ocultas, si se quiere, por no estar escritas y visibles en los
documentos, que en numerosas ocasiones adquieren mayor peso que las formales.
El involucrarse en
estos aspectos acrecienta en los fundadores los sentidos de propiedad y de
pertenencia, ambos hacen que vean la organización como hija propia, la cuiden y
conduzcan bajo el precepto legal del buen padre, preocupándose incluso por las
generaciones de relevo.
Lo descrito señala las
dos fases claves de la puesta en marcha de cualquier organización: 1.- Concepto
en cuanto al diseño organizacional, actividad propia del emprendimiento y 2.-
Direccionalidad en cuanto al “hacia dónde dirigirla”, actividad propia de la
dirección y la gerencia.
Desarrollar ambas fases
es tarea de los emprendedores –quienes tienen el poder para hacerlo– o fuerza
fundante, suerte de poder que les concede un savoir faire especial de
la empresa y el colocar los rieles que la enrutarán hacia el éxito y hasta su
resiliencia, en caso de crisis.
Con el tiempo, por
nuevas situaciones y relaciones e ingreso de colaboradores, la fuerza fundante
inicial se diluye y hasta desaparece, siendo sustituida por otra que asumirá
oportunamente el poder de la organización.
Cuando por compra o
intromisiones externas, como estatizaciones, intervenciones o tomas, la fuerza
fundante desaparece y con ella se van los coordinadores de las redes humanas
señaladas, surge el riesgo de cierre.
El proceso descrito es
válido en cualquier emprendimiento personal o colectivo, sea para constituir
una organización de capital o una de economía social. Las diferencias
fundamentales estarán en si se busca generar ganancias o enfrentar problemas
comunes; en si el foco de acción está en generar lucro, apropiarse de valores
generados por otros o en si se centra en las personas afectadas por el problema
a enfrentar o el sueño a realizar-
Por supuesto, también
habrá diferencias entre ambas modalidades en cuanto a los valores
organizacionales, pues de ellos dependerán los comportamientos de sus socios o
asociados con la organización y sus relacionados, con el resto de la sociedad y
el ambiente.
No olvidar que la ética
es la sinergia de valores y principios de una persona u organización ni que de
ella depende su responsabilidad social.
Definidos estos
aspectos, tomemos la ruta del emprendimiento asociativo propio de una
organización de la economía social (OES), tomando como referencia las
cooperativas.
El doble arraigo de
ellas en lo local, por la doble condición de asociación —empresa que poseen, su
propiedad colectiva y procesos democráticos de control y gestión con
condiciones para la autogestión; sus procesos de intercooperación e integración
con otras organizaciones sin fines de lucro para trascender de lo local al
resto de la sociedad— hacen de ese modelo la mejor referencia para enfrentar
problemas colectivos con amplios impactos y economías de escala,
particularmente aquellos que emergen de crisis y situaciones como la actual
pandemia.
Según la Alianza
Cooperativa Internacional (ACI), ese modelo es versátil y flexible, único con
unidad de propósitos e identidad definida y reconocida internacionalmente.
Permite desarrollar cualquier actividad social y económica con ventajas
competitivas hasta para la resiliencia, como lo demostraron al emerger
prácticamente sin daños de la crisis del 2008.
Con cooperativas se
puede realizar prácticamente cualquier actividad humana en el planeta, menos
explotar y esclavizar personas.
¡Atención con el
modelo!, si bien tan útil puede ser una cooperativa pequeña o una grande,
colocarla en un pedestal y creer per se que es la panacea, sin ver
los valores de quienes la impulsan y sus contextos de acción, es un grave
error.
¡Atención también con
el mito de lo solidario! La solidaridad no se impone por leyes ni decretos, hay
que construirla. ¿Por qué denominar solidaria una organización que no construye
ese valor?
Además: ¿solidaridad
con respecto a qué? ¿Con respecto a combatir la pobreza? ¿A superar
desigualdades? ¿A enfrentar monopolios? ¿Con respecto a qué? Ella no se
construye en abstracto, debe tener objetivos concretos. Es preferible reconocer
su inexistencia, a creer que existe y cruzar los brazos.
Finalmente, no se
justifica que las cooperativas y, en general cualquier OES, tengan pies de
barro en cuanto a valores y procesos, tampoco que sean complacientes y copien
actitudes capitalistas o vivan a expensas de lo público, como numerosas lo
hacen.
Obvio, tampoco se
justifican las falsas, muchas de ellas constituidas por funcionarios públicos
inescrupulosos en connivencia con familiares y amigos para repartir ganancias.
Las cooperativas, con
base en su ética deben ser reales herramientas de transformaciones
socioeconómicas en todos sus espacios.
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